O novo papel do diretor financeiro no modelo de gestão da IA

Na gestão financeira, o “quase certo” está categoricamente errado. À medida que a IA se integra cada vez mais em processos críticos, surge uma questão central: quem é responsável pelo resultado?

 

É um dado adquirido que a inteligência artificial (IA) está a influenciar previsões, a moldar as decisões sobre gestão financeira e controlo de tesouraria e a gerar dados relevantes em tempo real. O que começou como uma forma simples de automatizar tarefas evoluiu rapidamente para sistemas que participam ativamente nos fluxos de trabalho financeiros. Esta é uma mudança significativa, mas, apesar de a tecnologia evoluir rapidamente, as expectativas colocadas sobre a área financeira não mudaram.

Nas finanças, o “quase certo” está categoricamente errado. À medida que a IA se integra cada vez mais em processos críticos, surge uma questão central: quem é responsável pelo resultado? A resposta é o diretor financeiro ou Chief Financial Officer (CFO). 

De quem é a responsabilidade num mundo AI-first?

A IA elevou a fasquia a respeito do que as equipas financeiras conseguem fazer. Fechos de exercício mais rápidos, previsões mais inteligentes e menos processos manuais são certamente conquistas reais e importantes. Contudo, o desempenho por si não é o objetivo.

Os CFO são responsáveis pelos números num relatório, mas também pela integridade que constitui a sua base. Nesse sentido, eles precisam de compreender como é que as decisões são geradas, de onde vêm os dados e se os resultados podem ser devidamente auditados e escrutinados. À medida que a IA se integra cada vez mais em processos críticos nas organizações, o padrão mantém-se: as decisões têm de ser explicáveis e responsáveis.

Por isso, a tensão em torno da IA nas finanças não está em saber se a tecnologia funciona, mas sim em garantir confiança, transparência e consistência. A fiabilidade sempre foi um domínio do CFO, e a IA não muda isso. Pelo contrário, a IA deve complementar o seu papel.

Em última instância, o sucesso deve ser definido pelas pessoas. Ao mesmo tempo, os líderes financeiros operam num contexto profissional em mudança. Estima-se que cerca de 75% dos Certified Public Accountants (CPAs) se reformem nos próximos 10 a 15 anos, enquanto a participação nos exames de certificação tem registado oscilações significativas nos últimos anos. As equipas são cada vez mais desafiadas a fazer mais com menos profissionais experientes, enquanto as suas responsabilidades se estendem para além da preparação de relatórios financeiros, abrangendo áreas como a cibersegurança, ESG, transformação digital e gestão de risco empresarial.

A confiança no setor das finanças não é uma questão filosófica

As equipas financeiras sempre foram cautelosas na adoção de novas tecnologias, porque quando ocorrem erros, as consequências são elevadas. A exposição legal e os danos de reputação não são riscos teóricos. Agora, estas equipas precisam de integrar sistemas de IA cada vez mais complexos, garantindo simultaneamente a integridade da conformidade.

A confiança no setor das finanças não é uma questão filosófica, mas sim prática. Os líderes precisam de saber que os sistemas em que confiam são conformes, seguros e preparados para ser auditados. No passado, a garantia centrava-se em verificar os números finais. Hoje o escrutínio deve estender-se à forma como esses números foram gerados, aos dados que os sustentam e à lógica que os moldou.

A IA pode assumir tarefas mecânicas e repetitivas, mas não pode ser responsabilizada. É por isso que os CFO precisam de encontrar um equilíbrio entre investir excessivamente em IA sem salvaguardas e implementar o modelo de gestão necessário, cuja responsabilidade continua a ser humana.

Os CFO esperam mais do que resultados impressionantes. Querem compreender como se chegou às conclusões, que dados as influenciaram e onde terminam as regras rígidas da contabilidade e começa o julgamento da IA. Se a IA ajuda a moldar decisões financeiras, tem de cumprir os mesmos padrões que os profissionais que as analisam. Tem de resistir ao escrutínio, o que nos leva aos dados.

Confiar cegamente é tão prejudicial como adotar devagar

A IA amplifica tudo o que recebe. Um bom modelo de gestão gera bons resultados. Todavia, o contrário também é verdade: um modelo de gestão fraco propaga erros à escala, e vários estudos mostram que a baixa qualidade dos dados e da governação estão entre as principais causas de falha em projetos de IA.

Embora os CFO não precisem de desenvolver ou treinar modelos, precisam de compreender a origem dos sistemas em que confiam. Precisam de saber se os modelos foram treinados com transações contabilísticas reais e curadas ou com conjuntos de dados genéricos. Também precisam de saber se os controlos de governação estão incorporados desde a conceção.

Num ambiente financeiro orientado por IA, conhecer a origem do sistema é tão importante como analisar o seu resultado. Na prática, a garantia em IA resume-se a estabelecer salvaguardas claras. Os sistemas devem ser capazes de explicar como chegaram às suas conclusões. As suas ações devem ficar registadas e ser rastreáveis. Os resultados devem poder ser revertidos sem risco sistémico. As regras contabilísticas inegociáveis devem continuar codificadas de forma determinística. E deve existir sempre uma camada claramente definida de responsabilidade humana.

Quando estas condições são cumpridas, a supervisão deixa de se centrar na verificação manual de cada transação e passa para uma supervisão estratégica dos sistemas. A IA conquista o seu lugar nas finanças não apenas pela verificação.

A responsabilidade do CFO no salto gradual para a IA

Os CFO já não são responsáveis apenas pelas demonstrações financeiras. São responsáveis pelos sistemas humanos e automatizados que as produzem. Não precisam de se tornar engenheiros, mas precisam de compreender como os sistemas inteligentes influenciam os resultados financeiros e garantir que esses sistemas operam segundo os mesmos padrões que a profissão sempre defendeu.

Nas finanças, a IA não será avaliada pela sofisticação que aparenta, mas pela sua capacidade de resistir ao escrutínio. E numa profissão onde “quase certo” é errado, esse padrão nunca mudará, independentemente de quão avançada se torne a tecnologia.

 

Aaron Harris
CTO (Chief Technology Officer) da Sage

Artigo de opinião publicado originalmente aqui.